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1、加工制造业（以生产手机外壳为例）一般是根据市场需求来决定客户的订单需求，由生管根据订单、资源（加工人力、物料多少、成型机及附属设备的状况和数量、模具状况）和生产紧急程度来进行生产排配。
2、以生产一部手机所需的各种塑胶件（只以成型段为例介绍）为例进行说明，一套新模具首先要进行试模，来确定生产周期，生产中常出现的外观和功能性异常以及处理对策，还有加工人力和加工手法，模具易出现的问题点，然后进行各种性能测试最后获得客户认可方能用此模具进行生产，然后根据生产任务和一套模具一天的生产能力来确定一个月的生产量以达成生产排配，当然这当中也有一些需要考虑的因素：加工人力是否足够，物料是否齐全，物料是否烘烤，模具是否完好，模具数量能否满足排配，产品是否容易出现各种异常，对于因这些问题而导致的生产排配无法达成，一个生管也是要考虑在其中的
1、有不少都是传统制造业的企业，生产排程问题主要还是通过Excel表格的形式来实现的。其实用Excel表格来做生产计划排程是可以的，在这么多年的实践中也证明了Excel表格有能力解决生产排程问题。
2、现在的生产任务已经和多年前的生产有了很大的区别。由于业务形式的多样化，来自客户的订单多了，但是每个订单的生产量却在减少。也就是说以前大批量的生产变成了现在多订单少量生产。
3、这就造成了生产厂家在接单生产的时候，往往会多个订单同时进行，在人员的安排上需要更灵活，而Excel表格单一的形式在满足大量数据的频繁调整上比较困难。当然，如果对Excel表格的函数使用非常专业的话也能够解决，但生产排程不仅仅是一个人安排计划，还需要所有参与人来调用计划。如果要求所有的人都掌握专业的excel使用方法无疑是一个巨大的挑战。
4、所以，选择一个方便的软件来代替Excel表格相对来说会是一个更好的选择。日事清软件就能够解决这样的问题。在日事清企业版中，生产总监可以根据订单的情况制定总体的生产计划，然后下发到下属的车间或者经理。
5、接下来生产车间的主管或者经理，根据自己部门接受到的任务进行分解，然后制定车间或者部门的生产计划。并将生产计划分配到终端员工。
6、而员工需要做的事情就是在接收到领导下发的任务之后，了解自己的工作内容，并在评论区及时的反馈自己的工作进度即可。如果一个员工需要同时进行多项任务，也不会混乱，做好时间备注和优先级安排即可。这样层级分明的生产排程让每一个人只需要负责好自己任务即可，责任明确，方便调度。
7、另外，在生产的过程中，并不是所有员工都能够及时的使用电脑的。所以日事清提供了稳定的移动端，同账号可以多端同时登陆，信息实时同步。并且增加了语音输入功能，准确识别率很高，更会节省大量的时间。
1、企业制定生产计划的过程一般分成两部分，首先是生成主生产计划，其次是根据主生产计划生成生产作业计划。要得到‘主生产计划’一般是从订单，部分企业是从市场预测，出一个生产数量，基本是管理者在进行决策，人的因素起绝对作用。这个过程中会有一些行业或者企业的特别计算方法，需经过一些四则表达式的统计分析，ERP软件要做二次开发，但基本不存在技术难题。
2、但是，光有主生产计划是远远不够的。一个简单的主生产计划的生产要求，要把它自动分解为复杂、具体的生产作业过程，这就是详细生产排程，这才是ERP系统中最关键的一个环节，是ERP系统真正的核心功能。只有从复杂、具体、详细的生产作业计划中，才能体现出‘ERP企业资源计划’中的‘R——资源’的存在；也只有从这个详细生产作业计划的‘可行性’与‘优化性’上，才能体现出‘P——计划’的价值。有了‘资源’，有了‘计划’，才是真正的ERP系统。
3、一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起来也就越困难。生产作业计划越粗略，越接近主生产计划，信息越少、价值就越低。企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划。但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。就我们目前所见，几乎全部的ERP生产管理都是从四则运算的主生产计划入手，重点利用BOM解决MRP物料需求计划，之后再解决生产过程的记录和统计。恰恰在企业最需要的详细作业计划方面最薄弱、最无所作为。
4、上了ERP的企业，会发现一个有趣的现象——该企业无论ERP软件搞得如何如火如荼，似乎都与生产统筹管理员无关。车间里或者生产在线的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以EXCELL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是要对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于ERP技术瓶颈的存在而无法解决，ERP的前景可谓是不容乐观。
1、一、做好生产计划管理需要做到：
2、首先，加强安全管理。安全生产，必须放在第一位。这关系到员工生命和公司财产安全。对新员工必须培训合格后才能上岗，特殊工种必须持证上岗。并且对安全工作，做到了一丝不苟抓落实，求真务实不走样，对检查发现的问题，做到了认真督促整改，严格进行考核，反复抓、抓反复。对安全上的关键时刻、关键部位、关键问题，做到了亲临现场、亲自部署、亲自解决。对车间的安全问题隐患，能深入调查研究，细节不放过，积极稳妥改进。
3、第二，强化质量管理。质量是企业的生命，是企业生存的基本条件，所以必须对产品和原料质量、工艺参数、生产过程控制、职工操作等等影响产品质量所有因素都要强化管理。
4、第三，自己的专业技术要过硬。车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己专业技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多这样那样的问题，都需要车间主任去解决。在原有的基础上考虑如何去改进产品质量或生产工艺流程，达到降低成本的目的。所以，专业技术是第一位的。
5、第四，有良好的组织能力。生产的流程安排需要有一定的经验，车间主任没有组织能力，车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产工艺流程，能够带领好车间的人员，安排好生产秩序。
6、第五，有良好的沟通能力。在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。
生产计划工作对一个制造型的工厂来说是非常重要的，如何做好生产计划呢?
2、熟悉公司产品、了解产品加工工序。
5、了解员工动态、机器的正常运作以及物料齐套状况。
6、关注生产进度的有效跟踪与控制。
7、下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下。
13、正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况。
14、了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购。
16、物料的采购周期及到料情况跟进。
17、以人为本，合理地调配人员。
18、与工程、技术部门联系技术支持。
19、制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。
